后ERP时代，企业如何实现数字化跃迁？

发布时间：2021-09-02 浏览次数：

导读：本文即是综合了相关的交流并基于作者对行业趋势的理解、国内成功企业案例的经验萃取等多方面因素的一次汇报，供各位伙伴、顾问、企业管理者们参考，敬请批评指正！

继前期文章《后ERP时代来临，三大ERP厂商的变阵你能看懂吗？》的【取势】篇、【明道】篇之后，笔者陆续接到软件厂商、伙伴、自媒体从业者及企业管理者等不同行业的朋友们的反馈，一方面对文章中提出的若干观点进行探讨交流，更多的是对企业在当前这一特殊的历史时期的数字化转型进行前瞻性的预判和展望。

本文即是综合了相关的交流并基于作者对行业趋势的理解、国内成功企业案例的经验萃取等多方面因素的一次汇报，供各位伙伴、顾问、企业管理者们参考，敬请批评指正！

从上个世纪80年代开始创业到2010年代与西方企业管理模式接轨，这样一个原生态组织的自由甚至野蛮生长到直线型组织的线性发展的进化过程，中国的创业者用了近三十年乃至四十年的时间。

从初创落地就开始凭借数智手段“挟用户以令诸侯”，第二代以BAT为代表的互联网企业用了十年、第三代TMD为代表的企业甚至用了不到五年。

更多新型企业之所以可以肆无忌惮地跨界打劫，也是因为借助新的数智化手段连接了更多的客户、掌握了更快的渠道、具备了更强更准更优的产品和服务能力。所以他们在诞生之初就直接从原生态组织跨越到生态型组织，已经在一个高维的赛道上蓄势待发、具备了传统企业无法企及的先发优势。

传统企业的管理者应该怎么理性思考、付诸行动？

上一期我们用【取势】、【明道】篇分析了趋势背景和2B行业的应对之道，接下来我们就从【优术】、【合众】、【践行】篇来分析一下如何把这种升维跃迁的思维借助新的生态模式和技术手段来实现落地。

【优术篇：重塑企业数字基因】

受传统的所谓木桶理论的影响，企业在以往的信息化时代过于追求所谓的五脏俱全、也盲从于一体化建设，国内的从业厂商也在自己的产品版图上不断扩充，试图通过军备竞赛来战胜对手、赢得市场更多的青睐。

在这样的背景下，建设的供需双方往往执着于建设一个全面、均衡的一体化系统，而牺牲了长板领域快速创新获取局部优势、并拉动短板提升的动力和机制。似乎建设一个全面、均衡、稳定运行的一体化系统就成了企业信息化的终极目标，却忘了企业的经营是动态的、经营和管理的重心也会随着环境和政策的变化而不断调整，再加上企业在不同的阶段有不同的目标和战略，从理论上讲就不可能有终点、更不可能达到终点。

在这里顺便说句题外话，一个组织的管理者，如果对管理技术和工具的热情超过了对核心业务和变化的关注，将是一种非常危险的状态：

①专业的事情本来就应该交给专业的人去做，否则投入的学习成本会远远大于所谓技术集成带来的“集约”成本，后期的机会成本更是难以估量；

②技术的官僚主义会催生建设过程中的不“公平”和形式主义——这种不公平并非投资和使用上的权重不同，而是让本来各自发挥优势的领域系统为了迎合“整体”目标而丧失在该领域的竞争力，从而会让系统的建设脱离正确的方向；

③没有人会为决策者的偏见和偏执买单，职业经理人最擅长的就是把不同时期的压力交给时间来承担，完全顺从的乙方在建设期间没有发言权、就不可能在运营期间具备持续改善设计的责任，也不可能具备这方面的积极性。

退一万步讲，即使真的有企业把这样大而全、稳定而不变的系统建设成功，从建成的那一天开始企业也给自己戴上了紧箍咒，要么被系统圈住原地不动，要么业务与系统逐步脱节、最终各行其道：系统与业务成为两层皮，最终出现系统成功、企业退步的尴尬局面。

要适应时代的变化和赢得新市场秩序下的竞争，企业从动机到行动都需要重塑自己的数智化基因：

①分工带来的问题，要用协同解决

现在90%乃至更多市场上、课堂上的管理理论和工具，都是基于工业革命以来的市场经济秩序和企业组织模式而生的。

无论是彼得德鲁克首创的基础管理理论、还是波特的竞争战略、哈默尔的核心竞争力理论、明茨伯格的经理工作角色理论和战略学派、卡普兰的战略地图平衡计分卡，甚至稻盛和夫的阿米巴经营哲学，都无一例外地是在研究分工模式下如何提升效率与效益，无论是加强各个领域的绩效管理、或是充分利用局部优势赢得市场竞争、或者在想办法用权力下放自负盈亏的方式来消除分工带来的各自为政和内耗竞争。

当战略落在以分工为基因的组织架构上，就不可避免的出现“盲人摸象”时的理解和偏好，这源于机制、与能力无关。

因为分工，组织内各个单元会更加重视自己的职责与考核，各司其职、各取所需、各有所好、各有所长、各显其能、各得其所。

作为企业管理者，往往把问题的解决寄希望于一套职责明确的管理系统，系统中每个职能领域的应用模块的功能也确实实现了手工管理模式下无法达到的精细化、实时化、精准化程度。从事前的计划、事中的控制、事后的分析都实现了数据说话，但从宏观的视角看，企业的资源和能量有很多消耗在不同部门之间沟通、配合，因为时间差、口径差、考核差和各自安全储备导致存在着不同程度的物资、人力、时间的冗余，如果从整体产出的最终目标回溯排查，这些冗余有可能接近甚至超过最终交付给客户端的总量。

管理者们可能的困惑，来自于对分工模式下管理工具过高的期望、同时也忽略了下面这一基本事实：

表面看是能力问题，实际上是意愿的问题；

解决意愿问题，根本上要解决机制的问题。

所以，当一个企业通过管理咨询来应对组织臃肿、老化的问题时，往往先从组织架构调整入手，此时企业经营者要面临组织调整带来的各种阵痛和风险，却忽略了组织调整的本质是用一种分工代替另一种分工、其实等于是用新的问题来替代旧的问题。

旧痛未消、新痛又来，企业经营者似乎怎么也走不出这样的怪圈循环。由此催生的企业服务产业也一直在为此分析市场、设计模式、提炼能力、输出产品和服务，但由于要么着眼于一隅而不计整体、要么着眼于整体但离技术发展太远而不能与时俱进，加上主流从业人群的价值观不同、对新技术的接受能力不同，进一步加大了经营者和管理者的工作难度。

近十年来风靡国内民营企业界的阿米巴模式，本质上也是一种用分工解决分工问题的折中方案，试图通过划小经营单元的手段、让最小阿米巴单元的负责团队从打工心态转变为虚拟的“经营者”思维，从而自动自发地思考、设计、实施并为结果负责。但由于文化土壤的不同——中日的经济环境、经济体制、劳资关系、职业操守，还有稻盛和夫创业经营的时代人群特征和今天的九五后＆零零后就业人群特征不同，阿米巴的种子在中国的土壤里发芽长大，一定程度上能解决分工后的工作积极性问题，却很难从根本上解决局部产出和整体产出之间的匹配和取舍问题。

解决这类问题的关键，是从更高一个维度去计算和分析局部产出怎么服务于整体，然后从产出倒推计算出企业在各个阿米巴的人财物投入、并制定产出目标，以免出现局部产能远超瓶颈产能的不平衡导致的忙闲不均。但我们必须看到硬币的另一面：平衡稳定的状态对企业的发展在某种程度上也是一种桎梏，这种平衡更适合市场空间相对稳定的企业组织，要想在资源投入和开拓发展之间找到一个平衡，需要阿米巴负责人具备创业思维和社会化配置资源的能力。

你无法在制造问题的同一维度层次上解决问题。——爱因斯坦

天下大势，合久必分分久必合。所以，由分工带来的组织问题，最好的解决方案是用协同来解决。在这一点上，无论是国与国之间的分歧、企业与企业之间的竞合、部门与部门之间的分工，还是人与人之间的配合，莫不如此。

②大智移云物链等新技术的综合，实现从业务数据化到数据业务化的升迁

信息技术发展对企业管理的初期价值，主要体现在工作量的大幅度降低，手工模式下的大量重复计算、呈现、传递，交由计算机处理后变得前所未有的快速。所以在信息化阶段，主流系统的主要任务有三个：首先是把以往手工记录的数据（以单据为载体）录入或导入到对应的系统单据中（前两年有些厂商把这个炒作为数字孪生）；然后，系统根据预设的算法对导入的数据进行计算，计算的模型、周期频率、数据范围取决于系统建设者的预设；最后，系统按照流程把每个环节的计算结果推送至下一环节，或在形成最终的汇总报表，流程的流转规则、报表的格式也是取决于系统功能与管理者意图的博弈和妥协。

这种类似把手工作业的单据、算法、报表“照搬”进系统的做法，类似语言翻译的工作，没有也不需要自己的思想、只要忠诚的执行即可。那个年代有所谓的“垃圾入、垃圾出”的说法，就是乙方为了应对外行却强势的甲方而埋下的伏笔：规则是按你的要求设定的，系统只负责提高效率，如果输入错误、或者规则失误，错不在系统，乙方两手一摊：我是无辜的！

所以，在业务数据化的阶段，系统承担的主要责任是照搬、翻译，就是形式单一的结构化数据输入、计算、输出，不需要、也很难有新的创意和想法。

随着大智移云物链（大数据、人工智能、移动互联、云计算、物联网、区块链）等新技术的日益成熟，各类复合的应用创新层出不穷，这也给系统的设计者和企业管理者打开了全新的天地，以往想不到、不敢想、没法想的新业务模式在这样的时代土壤里如雨后春笋般冒出来，时不时给世人惊喜甚至惊吓：很大一部分的业务模式因为没有法律先例而成为第一个吃螃蟹的人、甚至出现了制造新螃蟹的创业者。

当技术不再成为想象力的天花板，云计算的繁荣又大大降低了创业的成本和试错周期的时候，国内的人口红利为数字化智能化应用的繁荣提供了前所未有的机会。Web互联网时代从美国复制一个模式放到中国的十四亿人口基数上放大就能成功，移动互联网与二十年最大的不同，在中国的经济发展的加速助力下，移动支付、移动社交助产的新应用在中国空前繁荣，“欧美原创、中国成功”变成了“欧美技术基础、中国组合应用”的模式——这也是为什么美国阻拦中国借5G在基础设施反超的根本原因，扎根在他们的技术基础上的繁荣已经难以遏制，自力更生的基础设施如果铺满全球，就更没人能够扼住中国的喉咙。

西红柿很早就有、鸡蛋也一直都在，但西红柿炒蛋就是一种创新。

当企业可以管理的数据从单一的结构化财务业务数据报表扩充到包含声音、图像、XML甚至LBS定位信息、各种传感器上传的温度压力速度等多元数据的时候，管理者和经营者的想象力插上了翅膀，在营销、服务、生产、物流、财务、供应等各个环节出现了融合了各种新技术的新应用模式：Web版的CRM变成移动CRM之后，通过实时的社交数据增强了对营销人员管理的同时，基于客户行为数据的分析提升了营销的效率和精准度；系统与机台之间的单向传输数据为主、兼具部分自动控制的孤岛式的MES/DCS，结合物联网技术实现了物料与物料之间、物料与机台、机台与机台、人与物、人与机台的连接，从而在智能化、无人化的道路上快步如飞……

当数据成为生产资料、算法模型成为生产工具，越来越多的数据源被开放、被连接，越来越多的算法模型在云上被快速构建、运行，这时候对业务场景的想象能力和业务模式的构建能力也开始成为企业经营者的竞争力。以往被认为痴人说梦或异想天开的想法，今天正越来越多地成为那个跨界打劫的人——他们左手数据算法、右手客户需求，重新定义行业的规则而不需要跟传统企业进行竞争，“消灭你，与你无关”的降维打击将会更多的成为常态。

这就是数据业务化，用数据升级业务、改变业务、重塑业务、创造业务。

从业务数据化，到数据业务化，不仅仅是技术手段的变化，更是一个平台升维的跃迁过程。那些对变化持畏惧、逃避、反对的企业走向毋庸置疑，对市场缺乏敏锐感知、对技术变化缺乏深刻理解、对历史趋势缺乏前瞻预判的企业，也将受到新生力量的冲击甚至颠覆。

这，绝非危言耸听。

所以，灵光一现的创意在今天变得更加可贵，而这创意可能出现在每一个人身上，资深从业者、职场新人，行内人士、或者旁观者、甚至可能是原本与行业无关的任何一个人。

③技术升维拉动管理者思维升级

国与国之间的真正竞争不在于两国接壤处的短兵相接，而在于庙堂之上对国际大势的把握和意识形态领域的占领，就是民心所向；企业与企业之间的真正竞争不在于某一段时间的产品价格竞争、或某一个区域的营销政策，而在于企业高层经营战略设计的思维层次和客户的认知，也关乎人心：国家、股东、客户、员工的认可与支持力度。

当数据成为生产资料，不同类型的数据源分散各地、还是基于经营管理智慧而去组合应用数据，就成为企业竞争的胜负手所在。企业不可能再用所谓的一体化系统来覆盖全部业务，专业的数据交由专业的系统来负责，所以管理者要从用一体化替代的思维升级到不择细流的连接思维。

当多种来源、多种格式的数据连接成为可能，企业不可能用一种语言和算法来诠释和计算全域全员全流程的数据，所以要有海纳百川的开放胸怀和兼容能力。

当多种数据可以解析、可以组合、可以联动、可以配置、可以互相校验制约，企业业务模式的重组和再造变得更加安全、快速、经济便捷，所以企业要比以往更加注重建立完善创新的机制和培养锻炼创新的能力。

当“互联”成为现实、创新成为常态，企业的竞争维度就从单边的自身能力PK升级到产业链能力，单点的对垒成为链条的纠缠、甚至成为网络生态级的不同模式之间的同台竞技，所以企业要建设自己内部协同能力和外部产业协同的生态平台模式。

当一个人手里拿着锤子的时候，他会把所有的问题都看成钉子；当一个经营者和管理者手里有各种数字化、智能化工具的时候，他可以用更加开阔、更加创新的思维来思考和设计企业经营和管理问题，从而创造出更多、更快、更好的解决方案。——前提是对新的技术工具的原理和应用融会贯通、得心应手。

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