变化分两种类型，一种是有计划的，也是可控的，如新产品的引进、新的产线或者设备的添加、业务流程的更改等；另一种变化是计划外的，也是不可控的，如订单交货期或者交货数量的更改、生产设备的突然中断、生产过程中的材料因质量问题不能使用等等。

　　第一种变化是可控的，尽管在最初发生改变的时候会增加工作量，用户需要增加新的数据或者对原有的数据和业务流程做调整，只要增加或调整后的数据融入到原有的系统里，系统的使用效率不会发生改变。如新产品的引进，需要添加主数据、定义物料清单和工艺流程，并且完善相关业务和财务属性的定义，一旦基础数据的建立工作完成，对该产品的原材料的采购、生产和销售过程也就和其他已有的产品一样融入到系统的运行中。

　　另一种变化是计划外的并且不可控，所谓不可控，也就是说，这样的变化是突发性的、是不以人的意志为转移的。不可控的变化打断了原来的流程，如果没有可做备用的缓冲，必然会影响生产计划，从而影响上游的采购和下游的销售，这是任何企业都不愿意看到的结果。于是，为了不影响原有的采购、生产和销售，我们必须用到缓冲。如为了避免某生产设备的中断而引起其下游工序的停顿，我们需要维持一定数量的在制品，以便在该设备突然停止工作时，后面的工序还能不受影响的工作，在制品的数量取决于生产设备恢复工作需要的时间；又如为了避免产品装配经常用到的某关键料因质量问题可能造成的影响，我们需要多采购一定数量作为生产用料的备份。在这两个例子中，维护的一定数量的在制品和多采购的关键料的数量都是缓冲，都是用以保障业务流程不受中断影响而做出的妥协，在这种情况下使用ERP系统，需要的库存和在制品的数量比按标准的物料需求计划（MRP）计算的结果要多。而这也并无不妥，只要缓冲是平衡的，是介于避免中断和增加库存之间的平衡。

　　当所有为避免中断而准备的缓冲还是不能完全杜绝中断时，使用ERP系统就成了解决中断而引起的变化的累赘。为了使系统中计划的数据适应变化的实情，用户需要花大量的时间在系统中做出调整，而这样的调整又会在下一个变化到来后变得全无用处。这时候，往往是用户之间的直接沟通会有效的多！

　　于是，鉴于对中断的害怕，用户往往会放大中断对ERP系统的影响，过度地定义缓冲量，当然，过多的缓冲量大大降低的中断发生的概率，但是，它也打破了平衡，放大了对以下几个方面的影响：

　　1 增加WIP（在制品）的数量；

　　2 增加库存；

　　3 浪费产能，降低生产资源的使用效率；

　　4 延长平均加工或装配时间，降低单位时间产出；

　　5 增加生产周期，造成延期交货，降低客户满意度。

　　无疑，在以上五个方面的影响下，ERP系统的使用效率大大的降低了。可笑的是，当我们最初希望通过使用ERP系统来改善以上五个方面的现状时，我们最终反而是放大了这些问题的现状，这不能不说是一个讽刺。

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