几乎每个上ERP的甲方都会遇到这样的问题，ERP项目好不容易过关斩将，历经千辛，又是立项，又是可行性研究，花费很多精力选型，终于敲定了实施顾问团队。结果实施团队一进厂开始工作，甲方才发现：之前“相亲”时的温和性格，一旦签了“结婚证”之后，似乎马上进入“七年之痒”了。自己花了重金聘请人家过来实施系统，结果自己没有获得良好的的服务体验，反倒槽点满满。

参考阅读之前公众号：这些奇葩的ERP顾问们，你们摆正位置了吗

我不敢直接给出方法让乙方怎么乖乖“契合”，虽然“服务意识”不佳的乙方常有，但“难以伺候”的甲方也不少。项目经理最重要的工作就是挖出来甲乙双方哪里契合度有问题并加以分析协调。

先说说甲方：

虽然自己花钱了，也期望得到应有的尊重和结果，但花钱了不代表就能在项目中拥有绝对的话语权，让乙方无条件配合。实施ERP项目的过程实际上也是企业管理和流程梳理改造、规范业务、用户操作体验变革的过程，如果期望新系统一切按照自己的意愿执行、完全照顾自己的工作方式，那上系统的意义在哪里？甲方首先需要有变革的决心，而不是动不动就说：“我们以前在旧ERP就是这样操作的，现在ERP也必须按我们之前的操作模式来！”。

再说说乙方：

不要欺负甲方不懂系统，更不要觉得甲方是sb而自己是来拯救人家的，甲方里面同样高手如云，比乙方强的不在少数。其实实施团队首先最重要的是获取信任，信任来自于自己的沟通能力，服务能力，技术能力以及积极的态度。就算遇到刁钻的甲方，也一样需要有足够的耐心和良好的服务去协调。乙方首先要有良好的为甲方服务的意识，而不是动不动就说：“这个我没办法做，你们找ERP官方吧！”。

所以说，给甲方做好概念上观念上的灌输培训是很有必要的，面对强硬、脑筋不会转弯而且怎么样都不配合的甲方业务，甲方乙方项目经理有权利往上报，不然“一把手工程”要干嘛使？

面对态度蛮横、不会好好说话甚至态度傲慢的乙方，这些人有天生的“自我优越感”，拒不悔改的话，留给甲方唯一的选择就是上报并无不留情将他们开除出项目组（甲方如果连这点权利都没有的话，这个项目前景堪忧），有时候一颗老鼠屎真的会坏了一锅粥。

至于怎么评判ERP顾问的能力，这个简要讲就是把握好面试关：

前期面试顾问的时候重点考察沟通能力，项目能力，提相关Demo需求，要求给出方案！

在我看来，一个ERP顾问的能力往往是以下几点组成：

沟通协调能力 = 业务分析能力 = 服务态度意识 > 系统技术能力 ！

沟通不好，不会好好说话，业务场景不懂，没有任何服务精神，这类内外部顾问，即使系统配置和开发能力再强，又有何用？

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